成立于1998年的PayPal是全球领先的支付服务商，当前在逾200个国家及地区合计拥有超过2.8亿消费者和2,400万商户，回顾PayPal的早期创业故事，我们能看到中国互联网行业的很多影子和源头。
很多成功公司的传记都不值得一看，因为他们的定位更多的是「宣传」而不是传授什么经验，亲历者通常没有足够的文笔能力写一本引人入胜的公司传记，而由财经作家写就的传记，总有一种理论化的倾向，具体而言就是「试图在没有规律的地方发现规律，在没有因果的地方强加因果」。
《支付战争：互联网金融创世纪》这本书很可能是一个例外。
作者埃里克·杰克逊作为PayPal的第27号员工，亲身经历了很多重要决策，难能可贵的是作者小说级别的讲述能力，让这本书的可读性很高。他把PayPal的创业经历描绘成一个关乎梦想与创新，时刻面临对手围追堵截，几度面临险境而又绝处逢生的探险历程。
让PayPal如此与众不同的还在于，它是“美国互联网行业的黄埔军校”，从这里走出了一批非常有影响力的企业家和投资人，如领英(Linkedin)的创始人里德·霍夫曼，YouTube的创始人陈士骏，太空探索技术公司(SpaceX)、特斯拉(Tesla)的掌门人埃隆·马斯克。
PayPal想要解决的是一个真实存在的痛点需求--P2P支付。
90年代的支付解决方案基于信用卡和ATM网络，这是一种非常"重"的解决方案，只有商家才可以接受信用卡，ATM也不可能随时随地都有，信用卡和ATM的方案无法满足单个消费者对另一个人进行支付的需求。如果消费者以写支票的形式支付，收款方需要亲自去银行，到账时间还要等上几天。
于是他们研发了基于Palm掌上电脑的支付系统，这个产品最大的问题有两个:1. 市场规模小，Palm掌上电脑普及度低，用户最多只有百万级，使用频率不高2. Palm掌上电脑的用户也不集中，缺乏有效的方式接触他们，推广困难
结局可想而知：产品做出来了，没有人使用。
随后，他们推出了基于电子邮件的支付系统：
通过电子邮箱注册PayPal账号，绑定银行卡或者信用卡之后，付款方只需知道收款方的电子邮箱即可进行免费支付(PayPal实际负担了用户转账发生的费用，约为交易额的2%)，整个商业模式设想的利润来源是赚取用户账户余额存放在银行的利息。这是一个有效的解决方案，并迅速引来模仿抄袭者。PayPal的扩张方式后来被定义为"闪电式扩张"，具体而言，PayPal对每个新注册账号补贴10美元，每推荐一个朋友还能再得10美元。这个方法非常有效，注册用户呈指数级增长(每天5%)。但是，这个揽客战略本身就意味着呈指数级增长的成本。PayPal团队认为这种推广方式看似疯狂，但实际上它的成本远低于通过广告获得新的金融服务客户的标准成本。
"闪电式扩张"，这个词的来源是二战时德国的"闪电战"
描述的是一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法。
他们接受燃料、供给和弹药可能耗尽的可能性，冒着可能一败涂地的风险，全力以赴采取进攻战略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不备。这些军队前进的速度震惊并征服了对手，闪电战部队凭借策略和实力战胜了防御部队。
Dropbox的创始人德鲁·休斯敦描述过指数级增长带来的感觉：“这就像是用鱼叉捕鲸。好消息是，你捕到了一头鲸鱼。坏消息是，你捕到的是一头鲸鱼！”
基于电子邮件的支付方案，市场容量显然大得多，但他们仍然需要找到一个细分市场作为切入点。他们在eBay(类似于淘宝)的超级卖家群体中找到了。这个群体的特点是资金流动频率高，大多数卖家每天都会达成数笔交易，而且买进卖出的数量也相当，这意味着有持续不断的支付流。他们通过开发软件来利用这个用户群，使eBay卖家可以极其轻松地在其所有eBay商品中自动添加“用PayPal支付”按钮，这些卖家就成为PayPal极度热情的早期使用者。
eBay卖家引导买家使用PayPal作为首选支付工具(卖家的动机是可以赚推广费)，而越来越多的买家使用PayPal，进一步促进更多的卖家添加PayPal付款功能。(这是我们目前已经熟知的双边市场效应、网络效应)备注：eBay于2000年3月推出自己打造的支付系统Billpoint与PayPal正面竞争，但PayPal凭借先发优势和更出色的用户体验始终占据更大的市场份额。
增长本身并不能创造价值。为了创造价值，它必须配合有效的商业模式。成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应，即首家达到临界规模的公司触发反馈循环，使其能主导赢家通吃市场或赢家多拿市场，并实现持久的首个规模扩张者优势。
网络效应既产生积极增长，又需要积极增长。对于有网络效应的业务，你不能从小做起，寄希望于慢慢成长；在产品被特定市场广泛采用之前，它对潜在用户几乎没有价值。
1. 支付这种业务，规模是至关重要的，竞争对手的追赶加剧了时间紧迫性。既要设法解决因用户增长造成的稳定性和性能问题，同时又不能中止狂热的病毒式增长，这种"在行进中的汽车换轮胎"的任务让PayPal的许多员工周工作时间达到了100小时。(这个场景在中国的网约车之战中也曾发生过，腾讯当时应滴滴请求派了一个技术团队过去支援，网约车之战背后其实是微信支付与支付宝的支付战争)闪电式扩张既是进攻战略，又是防守战略
你必须做出一个艰难决定：承担对公司进行闪电式扩张带来的额外风险和不安；或者保持现状，但若竞争对手抢先进行闪电式扩张，则可能面临更大的失败风险。
2. 在互联网模式下，用烧钱补贴来跑马圈地的做法，十分考验公司的融资能力。而一旦某家规模化企业占据其生态系统的制高点，周围的关系者就会认识到它的领导地位，人才和资本都会向它涌入。3. 运营可扩张性是规模化企业需要解决的主要增长限制因素之一，PayPal用户激增带来了客服问题，未能及时回复客户，造成客户二次问询，进一步加剧了应答量的激增，PayPal后来通过在第三方问答社区主动与客户沟通和新增、外包客服中心解决。4. 反诈骗之战，早期遭受很大的欺诈损失(损失达到交易额的1.2%)，首创"反向图灵测试"增加欺诈难度，这些额外的检测流程又会流失潜在用户，PayPal把诈骗损失视为如同研发经费一样的开支。5. PayPal的用户很少将余额留在账户里，预期的利息收入难以覆盖高速增长下的营销费用和信用卡支付成本，推动不情愿的免费用户向企业付费账户升级，又面临用户流失的风险。幸运的是，PayPal已经有了忠实拥趸，用户接受了PayPal从“永远免费”改为“ACH永远免费”这一变化。对互联网服务完成从免费到收费那一跃，是很大的挑战。
为何eBay的Billpoint占据主场优势仍然竞争不过PayPal?
eBay的行事作风
似乎一切事情都要面对面地开会才能解决，如果运气不好的话可能要开好几次会。整个会议就是艰难地看大量的幻灯片，结果一般是大家同意安排一次后续的会议，这样就可以进一步讨论幻灯片提出的问题。(议而不决)
eBay的员工就连主管级的员工似乎也不愿意做决策，无论事情多么微不足道，他们都要召开闪电式的会议，或者至少也要征询上司的同意。(无人负责)
PayPal的行事作风(注意:这是作者一家之言)
我们更加快速，而且我们鼓励才华横溢的员工们大胆提出意见。这已经成为我们公司的竞争优势，这些特点体现在我们的产品开发周期更短、推广活动更同步上。
实际上，这里的文化并不只是允许员工们敢想，而是要求他们敢想。
法律的制约
竞争的手法基本上只能在产品功能的层面、流程引导层面进行卡位(比如限制PayPal Logo大小，让Billpoint成为默认支付选项等)，不能采用中国特色的“一禁了之”。PayPal具备先发优势形成的网络效应，在用户体验方面也更胜一筹，eBay也忌惮于用户已经形成的对PayPal的喜爱。
总结: Move fast, learn hard, take responsibility.
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，这一点至关重要。2.《闪电式扩张：不确定环境下的急速增长策略》里德·霍夫曼
要不帮他点个“在看”